蘋(píng)果的供應鏈管理就如它的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：一貫低調、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來(lái)，不管是在中國還是美國，我還從沒(méi)有在會(huì )議、論壇上看到蘋(píng)果人在侃侃而談其供應鏈，也很少看到任何蘋(píng)果人關(guān)于其供應鏈管理接受采訪(fǎng)。我的商學(xué)院校友中，有好幾個(gè)在蘋(píng)果從事供應鏈管理，經(jīng)常見(jiàn)面，但他們很少提及蘋(píng)果的供應鏈運作--他們一進(jìn)公司時(shí)就受過(guò)保密培訓，嚴格遵循哪些該說(shuō)、哪些不該說(shuō)的規定。但這些都無(wú)損蘋(píng)果的供應鏈高效運作的事實(shí)，即把合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間以合適的成本送到合適的地方。對照Gartner評選卓越供應鏈的五項條件，蘋(píng)果完美地滿(mǎn)足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚的實(shí)干精神，它能連續四年榮居Gartner的全球供應鏈25強榜首，也就不足為奇了。

　　蘋(píng)果的成功，向來(lái)都被歸結于喬布斯的偏執和精益求精，即產(chǎn)品設計的成功。的確，數代產(chǎn)品，從iPod到iPhone，再到iPad，都如此成功，恐怕是前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者。但是，行家看門(mén)道：產(chǎn)品成功的光環(huán)，掩蓋不了卓越運營(yíng)和供應鏈管理的貢獻。離開(kāi)了后者，蘋(píng)果充其量只是一個(gè)優(yōu)秀的公司，就如它在1997年前后，有不錯的產(chǎn)品，但不可能完成從優(yōu)秀到卓越的轉型。且聽(tīng)我細細道來(lái)。

　　1997年，喬布斯重回蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果內外交困，當年虧損10億美金左右，用戴爾計算機的總裁邁克·戴爾的話(huà)說(shuō)，處于“把公司關(guān)了，把剩下的錢(qián)還給股東”的破產(chǎn)邊緣。它在產(chǎn)品線(xiàn)上復雜度太高，產(chǎn)品型號泛濫，例如光臺式電腦就有12種型號;在運營(yíng)管理上更是乏善可陳，生產(chǎn)和供應鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡(jiǎn)產(chǎn)品線(xiàn)，這后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓運營(yíng)管理，包括從康柏挖來(lái)后來(lái)的CEO庫克。庫克是個(gè)運營(yíng)管理專(zhuān)家，低調、務(wù)實(shí)、注重細節，就如一個(gè)典型的工業(yè)工程畢業(yè)生。他十幾年如一日，把卓越運營(yíng)的概念灌輸到蘋(píng)果的每一個(gè)角落，是蘋(píng)果重生的幕后英雄。今天蘋(píng)果的供應鏈，看不出其產(chǎn)品特有的精致、高貴，但繼承了其簡(jiǎn)單、實(shí)用的特點(diǎn)，是一種高境界的務(wù)實(shí)和有效，就如武俠小說(shuō)中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實(shí)，沒(méi)有一招是多余的。

　　卓越運營(yíng)和供應鏈管理在蘋(píng)果的成功，也再一次驗證了從優(yōu)秀到卓越的演變歷程。一個(gè)公司，尤其是技術(shù)公司，因為有聰明的工程師，就如喬布斯之于蘋(píng)果，開(kāi)發(fā)出一流的產(chǎn)品，才能生存。但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒(méi)法把質(zhì)量做上去、把成本做下來(lái)，再好的產(chǎn)品也沒(méi)法在市場(chǎng)上競爭。這就離不開(kāi)卓越運營(yíng)和供應鏈管理。1997年前后，蘋(píng)果在產(chǎn)品上還是挺不錯，盡管市場(chǎng)空間一再被PC打壓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這棵大樹(shù)上長(cháng)出許多枝杈，一大問(wèn)題其實(shí)是運營(yíng)。蘋(píng)果的在運營(yíng)上低效到哪一步?他們的零部件供應商在亞洲，筆記本的組裝廠(chǎng)卻在愛(ài)爾蘭，短料連連，千呼萬(wàn)喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又加急發(fā)往亞洲銷(xiāo)售。蘋(píng)果的倉庫里放著(zhù)成億成億美金的產(chǎn)品，但需要的還是沒(méi)有。生產(chǎn)運營(yíng)的低效，產(chǎn)品利潤高的時(shí)候往往被掩蓋。但一旦利潤下降，這問(wèn)題就如石頭露出水面：1997財年蘋(píng)果虧損10多億美金，相當部分就是庫存注銷(xiāo)費用，而庫存向來(lái)是供應鏈運營(yíng)效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋(píng)果，一兩年時(shí)間就理順了蘋(píng)果的生產(chǎn)、運營(yíng)和供應鏈，例如關(guān)掉眾多的生產(chǎn)設施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統。這些都對蘋(píng)果的扭虧為盈至關(guān)重要。

　　筆者在硅谷成十年，親眼目睹一些非常優(yōu)秀的科技公司，盡管有一流的產(chǎn)品，但缺乏一流的運營(yíng)和供應鏈，最后歸于平淡，乃至破產(chǎn)倒閉。我也親身經(jīng)歷一家幾十億美金公司的轉型，在卓越運營(yíng)的理念下，絕處逢生，成為行業(yè)的佼佼者。有趣的是，這個(gè)公司的分水嶺也是1997年，標志也是從挖來(lái)一個(gè)運營(yíng)管理專(zhuān)家開(kāi)始，結局也是該運營(yíng)管理專(zhuān)家成為公司的CEO�？梢哉f(shuō)，優(yōu)秀的技術(shù)專(zhuān)家和一流的運營(yíng)專(zhuān)家相結合，是公司從優(yōu)秀到卓越必不可少的。這些是可以復制的。本土的優(yōu)秀科技公司里，例如漢王科技，有很不錯的技術(shù)，缺乏的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的紀律性和供應鏈運作的高效性，其實(shí)與1997年的蘋(píng)果如出一轍。他們要做的，其實(shí)也是蘋(píng)果走過(guò)的路：在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上砍掉那些枝枝杈杈，例如把那37種電紙書(shū)精簡(jiǎn)到三幾種，也好讓消費者知道該買(mǎi)哪個(gè);在供應鏈管理上力求卓越運營(yíng)，把成本做下去，把質(zhì)量做上來(lái)。此處不再細表。

　　蘋(píng)果的供應鏈管理成功之處還在于和產(chǎn)品戰略的完美結合�！豆�佛商業(yè)評論》上的一篇文章指出，追求差異化戰略的產(chǎn)品需要快速、敏捷的供應鏈來(lái)支持，而追求最低成本的產(chǎn)品則需要低成本、高效率的供應鏈來(lái)支持。蘋(píng)果的產(chǎn)品，剛推出時(shí)，鮮有例外不打差異化戰略，需要供應鏈的快速響應。在別的PC商還依賴(lài)海運的時(shí)候，蘋(píng)果就大面積用空運。坊間常有傳聞，說(shuō)蘋(píng)果在圣誕節前買(mǎi)斷大批飛機艙位，確保自己需要的同時(shí)影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏，蘋(píng)果在供應商建廠(chǎng)時(shí)投入巨資，買(mǎi)斷產(chǎn)能6到36個(gè)月，有效阻止競爭對手及時(shí)買(mǎi)到同樣高技術(shù)的觸摸屏。等到觸摸屏成了大眾商品，競爭對手可以買(mǎi)了，蘋(píng)果又利用早已談好的合同，拿到供應商的優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)是由競爭對手補貼，來(lái)與競爭對手打價(jià)格戰。iPad499美元的起步價(jià)，很難有別的公司能夠擊敗，跟這一成功的供應鏈運作分不開(kāi)。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應商改進(jìn)、提高，以此拿到優(yōu)惠價(jià)格，而競爭對手則得付更高的價(jià)格來(lái)獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結果是典型的雙贏(yíng)：本田、豐田得到了他們想得到的，供應商也得到補償，不過(guò)補償是來(lái)自本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。

　　這些供應鏈策略都不是蘋(píng)果首創(chuàng )。蘋(píng)果的妙處就在于其產(chǎn)品成功使這些供應鏈戰略能完美執行。我個(gè)人認為，蘋(píng)果在產(chǎn)品設計上很難復制，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個(gè)，而且其劍走偏鋒的戰略，其實(shí)處處都是風(fēng)險，一招不慎就全盤(pán)皆輸。蘋(píng)果能有今天，其概率就如五個(gè)行星聚到一條線(xiàn)上一樣低。正因為如此，它的供應鏈戰略其實(shí)也很難復制，因為產(chǎn)品戰略不成功，供應鏈戰略就成了無(wú)本之木。想想看，如果庫克花了5000萬(wàn)美金包下了所有的飛機艙位，蘋(píng)果的產(chǎn)品在圣誕節不熱銷(xiāo)怎么辦?你花上億美金，買(mǎi)下供應商未來(lái)幾年的產(chǎn)能，你的產(chǎn)品銷(xiāo)不上去怎么辦?如果新產(chǎn)品一上市，你就不得不跟競爭對手打價(jià)格戰，利潤薄如刀刃的情況下，你在供應鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說(shuō)，蘋(píng)果的供應鏈的成功，其實(shí)也是其產(chǎn)品成功的延續。也就是說(shuō)，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說(shuō)，像庫克這樣的運營(yíng)和供應鏈專(zhuān)家，這世上不能說(shuō)多的是，但也不少，有多少個(gè)獲得這樣的大成功?試想想，如果庫克還呆在康柏，后來(lái)被惠普兼并，現在的惠普舉步維艱，他還能做出什么?在圣誕節前夕把所有的機位都訂下來(lái)，空運惠普的打印機?

　　對庫克來(lái)說(shuō)，等那些開(kāi)發(fā)渠道中的產(chǎn)品都出來(lái)了，喬布斯的余輝散盡的時(shí)候，就到了真正接受考驗的時(shí)候。離開(kāi)了產(chǎn)品端的創(chuàng )新和卓越，卓越運營(yíng)和供應鏈管理就沒(méi)法持久，蘋(píng)果的供應商關(guān)系也可能劇變。到現在為止，得益于蘋(píng)果的高利潤，供應鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋(píng)果的質(zhì)量要求嚴苛、交期緊、帳期長(cháng)、利潤雖低，但總有得賺，作為供應商，還有什么更好的可期望?等產(chǎn)品端的優(yōu)勢沒(méi)了，進(jìn)入嚴酷的價(jià)格戰時(shí)，華爾街的期望難以滿(mǎn)足，蘋(píng)果的卓越供應鏈會(huì )不會(huì )成為擠壓供應商的利器?行業(yè)第一的采購量、多年養成的霸氣，會(huì )不會(huì )把蘋(píng)果變成曾經(jīng)的通用汽車(chē)?或許有人說(shuō)這是杞人憂(yōu)天。其實(shí)企業(yè)的興衰，就如人的生老病死，沒(méi)法違抗�？纯磩傂�布破產(chǎn)的柯達、被賣(mài)掉的摩托手機、被兼并掉的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽(yáng)微系統，哪一個(gè)沒(méi)有過(guò)蘋(píng)果般的輝煌?再看看生產(chǎn)黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應鏈第四名時(shí)，還有著(zhù)“令人羨慕的財務(wù)狀況”。一年不到，高層幾乎清光，股價(jià)從50多掉到10多美金，眼看著(zhù)就成了下一個(gè)生產(chǎn)掌中寶的Palm，不就是一代產(chǎn)品的時(shí)間嗎?

　　所以，你不能盯著(zhù)蘋(píng)果眼前的成功說(shuō)它有多優(yōu)秀，或者說(shuō)將來(lái)還會(huì )多優(yōu)秀，不管是產(chǎn)品設計還是供應鏈管理。蘋(píng)果做得好的，無(wú)非是把那些看似常識的事做到位了，例如拿iPad來(lái)說(shuō)，設計是如此簡(jiǎn)單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟;它也沒(méi)有整出出37種型號，而只有黑白兩種，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的儲量，供荷包深度不同的家長(cháng)們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，傻子都能從供應商那里拿個(gè)好價(jià)錢(qián)。它并對質(zhì)量有著(zhù)日本式的執著(zhù)，或許是長(cháng)期師從索尼的結果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動(dòng)的忠實(shí)信徒，我那些在蘋(píng)果管理供應鏈的眾多校友，每個(gè)月動(dòng)輒有一半時(shí)間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著(zhù)供應商，把一個(gè)個(gè)細節做好、做扎實(shí)，因為魔鬼出在細節中。這些都是常識，造就了蘋(píng)果所有的輝煌，不過(guò)卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣(mài)“最佳實(shí)踐”為生的人，因為他們沒(méi)法靠販賣(mài)蘋(píng)果的常識來(lái)謀生;其二是那些迷信捷徑、迷信萬(wàn)能藥的人，因為蘋(píng)果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，還是供應鏈戰略。